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今天回家路上，一位HR朋友和我讲起他们公司老板最近又在折腾人力资源部，大致的意思是，由于上半年疫情等因素影响，公司业务指标达成较差，老板想通过调整业务管理者的考核指标，以促进下半年业务目标更好的达成。

聊的过程中，公司高层出现两种声音：一种是，“不要搞那么多有的没的，你只要给我定好财务目标，给我对应的人力物力支持，剩下的就是我的事，不用管我怎么干，干不好，我走人”；另一种认为“不仅要有财务目标的考核，还要注重过程管理，没有过程，哪来的结果”。咋一听，这不就是大多企业都面临的两种考核选择吗？

但实际操作上，还有很多值得深思的地方需要想明白，回到家后，针对这个话题，我把自己的思考整理出来，分享如下。

先聊聊两种财务目标的设定方式：

目标自上而下：从管理角度看，简单好操作，弊端就是管理者的懒*。从经营角度看，被动的压力传导式在企业快速发展时期能迅速聚集动力，带来业务增长。但随着企业变大，组织庞大，人员规模剧增，靠着这种自上而下的目标管理方式，一方面很多*令和正确的导向很难自上而下传导到位，即便财务目标可能没有影响，但管理动作从上而下可能已经变形，扭曲。

随着时间的拉长，组织内部被动接受指令的习惯逐渐固化，组织变的僵化，失去业务创新活力，组织动力下降，员工自驱意愿降低，组织应变能力、试错和自我修复能力逐渐丧失。市场好的时候，显现不出对业务和企业发展的影响，一旦市场发生变化，顶层就很难带动整个庞大组织机器，按照统一要求和策略，迅速调整和应对的能力就会逐渐丧失。

目标自下而上：如果是普通员工，有上级、财务和人力把控合理性，如果是管理者，基于管理职权，就会客观上要求管理者本人对业务有深刻理解和准确预判，对业务节奏的有效把控，在经营管理、团队协作，业务规划、绩效落地，以及个人价值观，都有相对较高的要求，不然，自下而上目标的合理性和可操作性就很难评估；

所以，目标自下而上更适合庞大型组织体或传统业务应对市场多变的环境急需打破现状、变革重生时最合适的选择。优势是：更好的培养和发现符合当下市场环境，担当未来业务发展的优秀人才；能快速提升组织效率、激发组织活力，使组织高效敏捷；有利于营造敢于创新、试错和不断挑战的组织文化；能调动个人和组织的自驱力，进而降低管理成本。面临的挑战是：Boss人选，决定因素还是选人。

再聊聊财务指标考核权重设置多大合适？

财务指标权重过大，导致管理者变成无头苍蝇

越是市场环境不好的时候，老板们往往太过于